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IT部门如何公司化

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聚宝盆资讯网收录“IT部门如何公司化”,希望对您有所帮助,下面随小编一起来看下“IT部门如何公司化”吧。

  近几年,越来越多的大中型企业的IT部门逐渐分离母公司,成为独立的企业,作为母公司控股或者参股的法人实体。而这些IT公司独立的原因也不尽相同,有的是市场的IT产品难以满意自身发展,需要自己进行开发创新,原有的IT部门已经难以适应自身发展需要,需要进行公司化管理;有的是母公司的信息化建设已相对成熟,出于留住人才和降低成本的考虑,进行公司化运作,获得对外服务收益。

  对于信息化建设较好的大中型企业来说,从IT治理的角度考虑,IT部门独立成为公司的好处是显而易见的,解决了IT效益的量化问题,为原公司节约了成本,提升母公司在行业内的信息化水平及声誉等。

  是否所有的公司的IT部门都适合于公司化?独立出来的IT公司要面临严峻的行业竞争,它们应该如何进行市场定位,如何拓展新的市场,如何赢得客户的信任?同时,对于公司化的IT部门,其标准化产品如何制定,标准化服务如何规范?为此,记者邀请了中远网络物流科技有限公司总经理张宇、中国航天科工集团北京航天情报与信息研究所所长唐宁,以及复旦大学管理学院副教授傅烨,一起来分享他们对于IT部门公司化的经验和见解。

  傅教授,你是如何看待目前企业IT部门公司化的?

  复旦大学管理学院副教授傅烨:近年来不少企业推进的IT部门公司化,我觉得应该将之放在企业IT治理这样一个更大、更完整的背景中来分析。

  一个很明显的事实是,随着过去10余年来企业在IT上的投入不断加大,不少大中型企业已经初步实现了企业业务运作的IT化,也累积了较为庞大的IT资产,包括IT的软、硬件资产和IT相关的人力资产。

  如何提高企业的IT绩效、挖掘企业IT资产的潜在价值、在保持企业IT优势的同时降低IT成本,以及平衡信息化过程中的风险,以确保实现企业战略目标等,这些问题催生了“IT治理”这个概念。因此,IT部门公司化作为“IT治理”的一种重要方法走进了我们的视线。

  IT部门公司化是企业在信息化建设发展到一定阶段以后进一步加强IT治理、理顺和优化IT治理结构的一项举措,在推进IT部门公司化的时候,必须对IT部门的技术能力和服务能力、新公司的战略定位、新公司中长期的CEO人选,以及合理的责、权、利分配激励机制和执行有全面考虑。

  两位CIO能否谈谈,IT部门公司化,原IT部门需要具备哪些先决条件?

  中远网络物流科技有限公司总经理张宇:我认为一个IT部门转变成为独立公司需要有以下几个条件:首先,IT部门要有足够的技术力量;其次,IT部门所做的行业一定要有广泛的推广性和一致性,如果这是一个很狭窄的行业,甚至只有这个部门在做这个行业的产品,那么这个IT部门就没有推广价值,因此就不适合成立公司;第三,需要母公司给予很大的支持,一个IT部门独立出来将会面对非常复杂的市场环境,任何新企业都要有一个学习和摸索的过程,这就需要母公司在一段时期内的支持和保护。

  如果母公司对新成立的IT公司不管不问,我觉得会产生两种后果:第一,员工对母体的认同度就会下降,这对母公司企业的文化氛围,以及母公司未来的发展都会产生影响;第二,一旦员工对母体产生了疏远感,未来对母体的服务会产生一些不利的影响。

  中国航天科工集团北京航天情报与信息研究所所长唐宁:我也赞同张总的说法,原有的IT部门必须有一支具备相当实力的技术团队,能够在市场竞争中占据一席之地。我想补充的是,IT部门在技术力量具备的前提下,必须转变意识,具备充分的市场意识;要具备已经形成了产品化的技术成果;具有稳定或潜在的市场。

  傅烨:从另外一个角度来看这个问题,我认为这是企业IT部门发展到一定阶段的自然选择之一。比如说,许多企业员工跟厂商一起开发ERP,但是开发结束后,过两年自己员工就跳槽了。原因就是,一方面开发完成后,企业不需要过多的人员参与运维,另一方面开发人员把自己的薪金期望向行业水平看齐,但是企业又有自己的工资体系,这就容易造成矛盾。公司为了挽留这些人才,就让他们单独成立一个公司,进一步优化产品,获取市场回报。企业就留住了人才,获得了利润,同时稳定了与客户之间的长期的关系。

  贵公司当时是出于怎样一个契机,对IT部门进行公司化的转变的?

  张宇:这个想法是我的老板提出的,我们做的是物流行业,客户要把它的物流外包出来,我们才有生意。老板看到外包会给公司带来诸多好处,就考虑我们的IT是否也可以外包出去。但是外包又存在很多问题,物流行业的外包变化比较多,把IT外包给一家没有关系的公司风险也会很大,所以我们成立了一个IT公司。另外,我们集团在那个时候正在考虑重组,也想把集团所有的IT资源集中起来。因此基于这两个目的,我们对IT部门进行了公司化的转变。

  唐宁:航天科工集团致力于走军民融合的发展之路,由于自身发展的需要,我们也希望能够走向更广阔的市场。因此在为航天二院做系统开发的时候,就把产品以后要推向市场的因素都考虑到了。我们就努力做出一些标准化的产品,符合了市场化的需求。

  当时我们的产品在航天二院做得比较成熟,经过几年的运行维护,已经比较稳定了,我们认为向市场推广产品的时机也已成熟,所以就成立了这样一个IT公司,负责产品的推广、实施以及运维。

  傅烨:张总刚才谈到了IT外包的问题,IT外包是将企业的IT活动置于外部市场实现,以寻求更低的成本和更好的技术支持。IT内包则是通过企业内部的“模拟市场”实现IT活动,以寻求更明确的责权利分配激励。IT部门公司化则介于两者之间:既不是严格意义上的外部市场,也避免了内部模拟市场中的转移支付和“定价”的困惑。从这个角度来看,IT部门公司化兼得了IT外包和IT内包的一些优势,但同时也必然兼“得”了一些劣势:公司化后的IT部门是否能够实现更低的成本和更好的技术以满意企业的IT需求、企业与公司化的IT部门之间的责权利分配激励机制是否清晰并能够有效执行?

  张总,贵公司的公司化转型已经经历了比较长的一段时间了,你认为在公司化的过程中,员工有没有一些意见?领导需要有哪些准备和调整?

  张宇:首先还是心态调整,从一个部门变成一个公司,员工的公司化的意识在最开始时会比较弱,会在观念上出现小问题。第二,从稳定性来说,因为新公司相对来说还不是很稳定,地位、收入、稳定性、福利,都有一些影响,员工也会因此出现一定情绪问题。作为领导必须要做一些说服工作,必要的时候可以采用两条机制,母公司一条,新公司一条,必须要保证这些人能够顺利地过渡。然后就要考虑如何把这些人真正融入这个公司,融入一个机制中。因为长期的两个机制、长期的人员不平衡,对公司会造成严重的影响。

  作为即将转变为CEO的CIO,心理应该有哪些准备?

  张宇:最重要的就是观念的转变,要更多地把以前的信息化建设的观念,向市场经营管理方面转变。第二,整合内部资源,以前是被动地接受任务去协调,现在就要更多地把内部的资源合理地去调配、合理地去扩充、合理地去调整,把它变成一个可以应对各种变化的有机体。第三,要学习各方面企业管理的知识,比如说CIO是不需要学财务和税务的,但是成为CEO之后就会碰到很多这些事情,所以需要学习。

  另外,我个人认为CIO不一定非要成为CEO,企业需要一个有经验的职业经理人去做,CIO还可以发挥自己的技术优势继续做CIO。部门CIO做新公司的CEO这种固化思路是不对的。

  唐宁:CIO作为主管一个方面的信息化专家,他所负责的事业的范围、深度、广度是有限的,是一个面;而CEO作为公司运作的一把手,他所负责的是立体的、全方位的。

  因此,CIO要对市场环境中探索道路、努力求存时的艰辛有所准备;关注市场,要有发现契机的敏锐度;主动出击、拓展市场的进取心;控制成本、优化经济运行的细致眼光。这些都是转变后必须具备的能力,也恰是转变过程中容易碰到挫折的地方,必须做好充分的思想准备。

  傅烨:我比较赞同张宇的CIO不一定要成为新公司CEO的说法。但是这里面又涉及到一些问题。就是IT部门公司化后合理的责权利分配激励机制问题。事实上,上市公司被母公司侵占资产的现象可不是个案。从这个意义上讲,我个人觉得企业的CIO或IT主管适合于做新公司CEO的“过渡”人选,从长期来看随着新公司的业务拓展,其重心会逐渐偏离母公司,新公司的CEO还是应该选择外部的职业经理人,但是这时候企业内部还是需要有一位CIO来更好地把握和调控自身的IT发展方向。

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