华为去的成功的原因固然很多，但华为的股权激励制度，是华为的创举，也是华为的核心竞争力之一。任正非在《一江春水向东流》写到:“我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,将员工团结起来。那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达……我只是从自己过去的人生挫折中感悟到要与员工分担责任、分享利益。”
01华为五次股权激励1. 第一次股权激励 1990年,在华为的发展过程中，缺乏资金，有的员工工资都发不出去，任正非无奈进行内部的股权融资，这是华为历史上第一次股权激励。特点有二：1)员工只有分红权,没有表决权、参与管理权；2)提前约定退出价格，员工从公司离职，价格按照原始价格计算，不进行溢价。2. 第二次股权激励，虚拟受限股 2001年,华为实行股权变革,第一次的股权方案不再实施,开始推行虚拟受限股。虚拟受限股又称虚拟股，华为每年根据员工的工作表现及其对贡献,决定员工获得相应的股权数量。员工需按照公司当年净资产价格出资购买，员工可以获得相应的分红和对应的增值部分,员工是没有股权对应的所有权、表决权,员工也不能私自转让和对外出售。员工离职,股权由工会收回。

华为规定，员工每年可兑现不超过其持股数量的1/4,价格是公司公布的当年每股净资产价格。华为对中高层的兑现额度更为苛刻，其在职期间每年兑现不超过其持股数的1/10。中高层离职，在确认其没有同公司构成同业竞争,没有在华为“挖墙脚”等等限制性条件后,在六个月后可全额兑现。3. 第三次股权激励，配股制 2003年国内爆发非典，华为的海外扩张受阻，美国思科起诉华为及华为美国分公司，在此情况下，华为推出配股制度。配股的细则： 1)全员激励，但重点激励骨干员工，为员工配发的股份与其原持有的股份基本持平，股份 3 年锁定期，每年兑换不得超过其持有股权的 1/4，持股多的员工每年不得超过 1/10。2)员工购股资金来源仍采用个人助业贷款方式，员工本人出资 15%，剩余的 85% 由公司和银行协商解决。4. 第三次股权激励，饱和配股制 2008年,华为饱和配股制，即规定每个级别的员工配股上限,在达到上限后,不再参与新的配股。核心层的配股数量由华为董事会内部评定。饱和配股”对华为的新员工是极大的激励。5. 第四次股权激励，TUP计划 2012 年华为TUP计划出台。1)TUP计划即奖励期权计划，员工不需要出钱购买，根据员工的岗位、绩效等因素每年授予；2)TUP计划采取“递延+递增”的5年期分配方案。TUP计划的好处： 1)减轻了员工的筹资压力。2)消除一劳永逸，少劳多得的弊端。3)符合华为以奋斗者为本的价值观。
02华为的股权激励有六个特点 1. 持股人数高达9万人 截至 2018 年底，员工持股计划参与人数约 9.68 万人，持股人员均为公司员工，无任何政府部门、机构持有公司股权。任正非仅持有华为1.14%的股份。2. 员工只有分红权 员工的股权本质是不是真实的股权,员工享受的仅是分红权与股价增值的收益权。但华为的虚拟受限股是经政府批准的,是合法的。3. 人在股在，人走股权收回 员工离职时,股权要被回购，这打破了员工持股一劳永逸、坐享其成的想法，逼迫员工努力奋斗。这充分体现了以奋斗者为本的思想，防止员工丧失斗志。

4. 年年分红，及时激励 华为每年进行分红，员工每年可以获得及时激励，加之华为除2002年外，每年都保持高速增长，员工的收益可观，股权对员工有极大的激励作用，三年以后的员工很大一部分收入来自股权。5. 机会均等，入股不论资排辈 华为员工入职后,只要达到符合的入股标准，股权激励，都有权力获得股权激励，新老员工机会均等，华为每年都增发一定比例的股权。

6. 任正非的控制权 华为的股权经过多次变革，华为仍然是一家有限责任公司，华为目前的注册只有两个，一个是任正非，一个是华为持股工会，华为采用同股不同权的股权结构安排，保证任正非对企业的控制权。华为的股权激励值得众多的众多的中国民营企业借鉴，华为的股权激励不仅仅是内部融资、分红等,它更是企业的战略需要,和企业经营理念、原则和导向、制度和流程，以及企业年度战略目标的达成、工资薪酬、绩效考核等紧密联系。华为的员工持股客观上起到了在企业内部上下同欲的目的，帮助华为度过了一次又一次的危机，一步步助力华为登顶世界通讯行业霸主地位，让华为成为业界传奇。

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