作者：朱翔（HR转型突破中心高级合伙人）

来源：HR转型突破（ID：HRBP-007）

对于大多数组织和管理者来说，激励是个既重要又困难，还很敏感的话题。

说重要，因为激励是事关能否留住好员工的一项基础工作，更是最能够体现组织价值观念的重点工作。

看似你是在激励某些个体或团队，但是本质上你是希望更多员工对此心向往之，能够主动向这些榜样看齐。

一个组织或管理者为什么激励，向什么人群倾斜，为哪些行为、贡献和特质而激励，使用何种激励方式都是组织价值观念最直接的体现。 

说困难，因为人的动机、需要太复杂，绝不是仅仅靠钱就能满意。

因为认知的差异、需求的多样化，从来就不存在能够让所有人都满足或者一劳永逸的激励方式。

在激励的过程中，大概率会出现激励的边际效用递减、“审美疲劳”等问题。

说敏感，因为激励这件事关乎公平，要明确“努力与绩效”、“绩效与激励”和“激励与需要”三者的正向关系，否则激励的效果也将大打折扣，没准还会有副作用。

比如精心策划却遭受失败的员工同样要奖励（这里的奖励不是一定是发钱）；因为外部环境的巨大变化带来绩效结果，要客观奖惩，确保那些主动承担了巨大风险或承担了职责外任务的员工，如果结果没有预期理想时，不用受到过度的处罚等等。

那么作为中基层的管理者，那到底该如何激励他们？

过度依靠物质激励“收买”员工会受到惩罚

为获得或保留高素质人才，很多企业不惜“一掷千金”。物质激励在一定范围内确实可以有效地刺激员工并提升业绩，但长期只采取物质激励的手段，就可能从激发员工成为收买员工，产生意料之外的副作用。这是为什么呢？

■1.过度强调物质激励往往会让下属关注立即获得回报的活动，而产生短视效应，对见效慢、需要长期投入的面向组织未来的重要工作视而不见。

■2.过度的物质激励，特殊是用钱收买员工承担额外工作或临时性任务，短期可能有效但长期却会培养员工的一种思维习惯——凡事都要谈钱。

■3.过度的物质激励也会产生激励的海洛因效应，随着员工收入增高，需要更多、更大的激励才能提起他们的兴趣。

■4.物质激励措施如果过分强调个人收益，会减少了社会性行为，比如团队合作或跨部门协作，让每个部门自扫门前雪，只做对自己收入有贡献的工作。

■5.使用不当的物质激励会改变人们对道德行为的期望。

剑桥的两位经济学家曾做过一个研究。

一家幼儿园明确规定家长必须在下午4 点之前接走孩子，但是家长偶尔迟到。

他们提供了一个解决方案：对迟到的家长罚款。结果政策推进了四面，家长迟到人数大幅增长。

幼儿园的方案以物质激励取代了道德激励，迟到的父母因为多花了点儿钱就能弥补内疚感，迟到也就成了正当的行为。

■6.过度的物质激励可导致人作弊、投机取巧，特殊是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情况下。

关注并满意员工差异化的需要

今天无论你是吸引外部的优秀人才，还是希望充分激励内部的关键人才，都需要熟悉到一个现实：人与人都是不一样的，每个人的需要都会有所差异，不要寄希望于一种激励适用于所有的人。

知名的领导力评鉴专家风里（李峰）老师通过长期大样本的人群研究，总结出六种基本的职业价值需要，每个人在这些需要方面可能同时存在，但又有1-2项需要占据主导地位。

识别并满意这些主导价值需要，往往就能够更好地吸引并保留这些人才。

真正激励员工的往往是工作本身 

今天我们有很多的企业喜欢追逐潮流，在激励方式模仿知名企业的做法。比如之前有一家互联网企业，也想学习谷歌的人文管理的精神。

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